企业并购后的文化冲突与管理

   摘 要 全球经济一体化,使并购成为可能。然而大量名噪一时的国际并购案最终都陷入“70/70现象”的尴尬,以失败收场。基于统计数据的结论论证了文化…

   摘 要 全球经济一体化,使并购成为可能。然而大量名噪一时的国际并购案最终都陷入“70/70现象”的尴尬,以失败收场。基于统计数据的结论论证了文化冲突是导致并购失败的主要原因,并从并购双方力量对比的角度,提出了解决文化冲突的三种策略。
   关键词 企业并购 文化冲突 管理对策
  

在全球范围内,并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是,大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出,当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值,70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难,但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性。
1 并购后企业存在的文化冲突难题
在企业的购并中,一些人认为,企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为,只要硬件完成了合并,软件问题自然就容易解决,企业文化自然而然就会融合到一起。显然,这是对兼并后文化融合意义认识不够,事实也证明,有些企业虽然实现了兼并,对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组,但是仍然没有产生1+1>2的效果。根据总部位于纽约,成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查,90%的调查者认为,实现企业并购后的成功,文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突,达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。
冲突产生于矛盾和差异,文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看,文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同,文化矛盾及冲突的表现也各不相同:有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等,而那……………………………………………………………

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作者: 免费论文网

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